三分公司淮南玫瑰庄园项目经理汪亚宇，坚持“要想富，管好项目部”的管理理念，带领项目团队主要从“安全、质量、工期、成本、团队建设”五个方面练好内功，取得了明显成效。玫瑰庄园项目部被评为2020年度公司标杆项目部和劳动竞赛优胜项目部，他本人荣获了公司劳动模范称号。

抓好安全管理。通过树立“安全第一”的管理理念和高度的风险防控意识来抓严安全管理。项目部将员工进场三级安全教育落实到实处，增加安全教育频次和广度，开展每日的劳务人员班前讲话活动，落实管理人员班前晨会制度，在现场主出入口或茶水亭位置以广播、视频的形式设立宣传点。在日常施工任务安排过程中将安全保证作为首要因素，通过潜移默化的影响来加强人员的安全意识。玫瑰庄园项目在初期推行外架生命绳的过程中遇到了诸多阻碍，班组反应强烈，抗拒心理强，但通过项目部多次与班组沟通，进行安全宣讲，组织学习典型案例，明确奖罚办法等多项措施，班组认识有了明显提高，已经能够做到主动系挂生命绳、安全带。为了做到防患于未然，项目部重视加强日常的安全巡查，强化管理人员责任制，实行分级交叉的安全检查“三检制”，促进班组内部自检自查，实现安全验收制度，例如架体搭拆验收、料台提升验收等等。

抓好质量管理。项目部坚持“方案在先、样板引路、过程控制”的质量控制原则来抓细质量管理。项目编制的方案和技术交底要求贴合现场实际情况，项目技术人员编制出各项内容项目内部必须进行内审过会，再逐级交底，以认真仔细的态度完善各项技术文件。项目部方案交底时分为文字交底和现场交底，严格按照方案要求施工，包括工序样板和交付样板，以文字结合样板的形式对班组进行形象的说明，加深印象；以样板为标准明确奖罚措施，有理可依、有据可循，把交付样板的施工作为项目后期资源招标、进场的重要前置手段。质量管理的重点是“过程控制”，强化项目管理人员质量终生责任制的意识，明确分项工程项目质量管控流程图及责任人管理措施，将每一个质量管控细节责任到人，切实落实质量验收“三检制”，制定工序验收交接单，实行挂牌验收制度，真正实现质量管理的全过程动态管控。

抓好工期管理。运用科学配套的管理模式、高效集成的技术手段来抓紧工期管理。项目采用戴明环PDCA的循环原理，在编制项目进度计划后，与各作业班组签订各阶段工期责任状，明确奖罚办法，然后下发施工任务书，将对应的每一个施工节点细化到具体的时间刻度，狠抓落实。项目每周定期召开生产会，运用斑马梦龙软件分析检查当前进度计划的执行情况并做出针对性调整措施，还开展每日的进度协调短会，对现场人、机、料、法、环等各个方面进行沟通协调，紧抓项目实时动态，提前发现并规避工期风险因素，确保项目现场施工节奏平稳高效。工期进度管理的关键是落实，项目部紧盯工期目标不放松，加快整体施工节奏，明确并公示每日项目平均消耗费用，做到心中有数，并时刻保持工期带来的的紧迫感。

抓好成本管理。项目过程管控的核心是“开源节流”，“开源”就是通过设计变更、签证、索赔等对外经营手段达到增加效益或减少亏损。现场发生的合同外工作内容要提前或及时上报签证单并跟踪审核，项目部所有工程联系单、设计变更等涉及经济类函件、报验单等必须第一时间将原件报项目成本核算员处存档，其后才可根据实际情况复印下发，重大的签证及联系单需经过项目内审或报送公司审核后方可报送甲方。签证及联系函文报送时间严格执行在合同约定时间内。项目技术负责及核算员加强算量和清单定额知识的学习，在清单转固及签证核对过程中要求做到预判风险、总结经验、取舍得当。项目成本核算员每月要按实做出月成本对比，并分阶段作出阶段性成本分析报告，包括基础阶段、主体结构阶段（可分2-3次）、装饰阶段等。而“节流”就是通过加强内部管理，优化资源配置，在成本测算的基础上，通过技术变更、方案比选或内部控制手段，运用价值工程理论达到成本降低的效果。严格遵守公司招标采购制度，多方询价、货比三家；材料用量、价格严格控制在报价范围内，严格控制现场钢筋下料、商品混凝土抽样进行检查，发现虚报量的立即进行处罚，同时做好混凝土及砌体等主要材料消耗量的三算对比，及时分析比对反馈。

抓好团队建设。针对项目团队年轻人居多，管理经验缺乏，思想波动较大的特点，项目部严格落实公司人才培养制度，制定学习计划，每周定期组织管理人员学习培训并进行考核，对成绩优秀的管理人员进行奖励并公示，增强个人荣誉感。项目实行“传帮带”、以老带新的管理制度，及时签订师徒协议，对师徒制定阶段性考核办法，帮助员工快速成长。经常组织开展集体活动，丰富管理人员的业余生活，增强团队的凝聚力和社会责任感。项目部在过去的一年里，团结一心、齐心协作，成功完成了标杆项目创建，举办了核算员、技术负责岗位培训交流会。

人与人交流的基本出发点是相互尊重、彼此理解，项目部与劳务班组之间的沟通同样如此。项目生产的第一线是我们的劳务工人，而项目部的主要职责是协调管理，因为项目生产的特殊性，在日常管理过程中不可避免的出现这样那样的矛盾和冲突，如果能做到将心比心、换位思考，服务好班组，合理的满足班组的需求，才能去管好班组，才能让劳务工人配合项目的工作安排。服务好班组，每晚下班前安排好第二天的塔吊、人货电梯的工作时间、现场材料堆场的合理规划减少人工二次转运、工序交接时做好三检制的同时尽可能提供完备的作业面交由下一工序的班组，同时关心工人生活的日常起居。加强沟通、服务好班组，就一定能让项目管理更加顺畅，在攻坚克难时，劳务班组就能成为我们坚实的一线力量！